La decisión de “construir vs. comprar” (build vs. buy) es una de las falsas dicotomías más costosas en el mundo empresarial. Tradicionalmente, la enmarcamos como una simple elección financiera (¿cuál es el Costo Total de Propiedad?) o técnica (¿qué equipo tiene más funciones?).
Este enfoque es un error fatal. Es el equivalente empresarial a optimizar la solución antes de entender el problema.
En The Backbone Group, vemos esta decisión de manera diferente. No es una elección financiera; es la elección arquitectónica más crítica que define su estrategia. Es una decisión sobre dónde en su cadena de valor usted elige ser genérico para ser eficiente, y dónde elige ser propietario para ganar.
Elegir incorrectamente no es un simple error de presupuesto. Es un acto de “rendición estratégica”: usted está comprando un producto básico en el único lugar donde debería estar construyendo una ventaja competitiva, o está desperdiciando recursos construyendo algo que no le importa a su cliente.
Deje de hacer listas de funciones, empiece por su cliente
El enfoque convencional falla porque comienza desde adentro, con una lista de características deseadas. El enfoque estratégico debe comenzar desde afuera, con la única persona que importa: su cliente final.
Aquí es donde aplicamos la teoría de los “Jobs to Be Done” (JTBD) del Christensen Institute. Sus clientes no compran sus productos; los “contratan” para hacer un “trabajo” en sus vidas. Este “trabajo” rara vez es puramente funcional; está cargado de dimensiones emocionales y sociales.
Un software COTS (listo para usar) está, por definición, construido para satisfacer el “trabajo” funcional promedio de la empresa promedio. Es estructuralmente incapaz de resolver el “trabajo” emocional y social único que sus clientes específicos le han contratado para hacer.
La Decisión Arquitectónica: Dónde Modular, Dónde Interdependiente
La “Ley de Conservación de los Beneficios Atractivos” nos dice que las ganancias de una industria siempre fluyen hacia el “cuello de botella”: el eslabón de la cadena de valor donde el rendimiento aún “no es suficientemente bueno”.
Su trabajo como líder es identificar ese cuello de botella y construir allí una ventaja propietaria e “interdependiente”. Todo lo demás debe ser “modular” y eficiente.
- Comprar (Modular): Usted “compra” una solución COTS (modular) cuando el rendimiento de esa herramienta es “suficientemente bueno” para un eslabón no diferenciador de su cadena de valor.
- Construir (Interdependiente): Usted “construye” un sistema propietario (interdependiente) cuando el rendimiento de todas las soluciones COTS es “insuficiente” para su eslabón diferenciador.
Caso Práctico: Dos Decisiones de CRM, Ambas Correctas
Apliquemos este marco a la decisión de un CRM.
Escenario A: El E-commerce de Descuento
- JTBD del Cliente Final: “Conseguir mi producto de forma fiable, rápida y al precio más bajo”. Este es un trabajo puramente funcional.
- Cuello de Botella (Dónde Construir): La logística y el motor de precios algorítmico. Aquí es donde deben ser propietarios e interdependientes.
- Papel del CRM: Es un componente de apoyo modular. Un COTS es “suficientemente bueno”.
- Decisión: Comprar (COTS). Invertir recursos de ingeniería en construir un CRM personalizado aquí sería una catastrófica mala asignación de capital.
Escenario B: La Asesoría de Patrimonio Privado
- JTBD del Cliente Final: “Sentirme financieramente seguro a través de una relación profundamente personalizada y proactiva”. Este es un trabajo emocional y social.
- Cuello de Botella (Dónde Construir): El propio motor de la relación con el cliente.
- Papel del CRM: El CRM es el sistema de diferenciación. Las soluciones COTS son “insuficientes” porque están hechas para procesos de venta promedio, no para rastrear complejas relaciones familiares e hitos emocionales.
- Decisión: Construir (Interno). Comprar un COTS aquí es “darse por vencido desde la estrategia”: es ceder su ventaja competitiva central a un proveedor externo.
Los Riesgos a Largo Plazo de su Decisión
Ninguna decisión está exenta de riesgos. Elegir su arquitectura sabiamente significa elegir el conjunto de problemas que prefiere gestionar a largo plazo.
- El Riesgo de Comprar (La Trampa de la Modularidad): Usted se vuelve vulnerable al “SaaS Sprawl” (Caos de SaaS), con docenas de aplicaciones redundantes y riesgos de seguridad . Peor aún, cae en la “Rigidez del Proceso”: la herramienta COTS lo obliga a adaptar sus procesos a su software, haciéndolo lento para responder al cambio.
- El Riesgo de Construir (La Trampa de la Interdependencia): Usted acaba de sentar las bases para su propio “Dilema del Innovador”. El sistema propietario que le dio la ventaja hoy se convertirá inevitablemente en el “sistema heredado” rígido y costoso de mañana. Sus procesos y su fórmula de ganancias se codificarán en torno a él, cegándolo a la próxima ola de disrupción.
El Kit de Herramientas del CEO: 5 Preguntas Antes de Decidir
Para evitar la “darse por vencido” desde la estrategia, deje de preguntar “¿cuánto cuesta?” y comience a preguntar “¿dónde ganamos?”.
Haga estas cinco preguntas, en este orden exacto:
- La Pregunta del Cliente (JTBD): ¿Cuál es el “Job to Be Done” funcional, emocional y social que nuestro cliente final nos contrata para hacer?
- La Pregunta de la Cadena de Valor (Cuello de Botella): Para entregar ese JTBD, ¿en qué un eslabón de nuestra cadena de valor debemos ser propietarios y excepcionales?
- La Pregunta de Triaje (Arquitectura): ¿Este proyecto de software está dirigido a ese único eslabón diferenciador o es un componente de apoyo?
- El Camino de “Comprar” (Modular): Si es un componente de apoyo, ¿son las soluciones COTS disponibles “suficientemente buenas”? Si es así, COMPRE. Su trabajo ahora es gestionar el “SaaS Sprawl”.
- El Camino de “Construir” (Interdependiente): Si es el eslabón diferenciador, ¿son las soluciones COTS “insuficientes” para entregar nuestra ventaja única? Si es así, CONSTRUYA. Su trabajo ahora es gestionar el “Dilema del Innovador” que acaba de crear.
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